Schlecker redden: De val van een rijk en manieren om het bedrijf om te draaien

[ad_1]

In 1975 richtte Anton Schlecker een nieuw soort winkel op in Duitsland, een winkelsysteem dat destijds revolutionair was: de apotheekketen Schlecker. Twee jaar later had Schlecker honderd winkels, en zeven jaar daarna opende Schlecker zijn duizendste winkel in Duitsland. De snelle uitbreiding was deels te danken aan de gierigheid van Anton Schlecker, die elke cent die hij kon redden en opnieuw in het bedrijf investeerde. Deze financiële strategie leidde hem tot groot succes, maar heeft ook zijn rijk van binnenuit uitgehold, hoewel het zich met grote snelheid uitbreidde.

Dit is het verhaal van de val van het rijk van Anton Schlecker van zevenduizend winkels met dertigduizend werknemers, maar ik zou dit artikel niet schrijven als ik niet geloofde dat het rijk van Schlecker gered kon worden. Er is geen twijfel over de urgentie van een reddingsplan: momenteel verliest Schlecker elke maand ongeveer € 20 miljoen, dus diepe bezuinigingen moeten worden gemaakt, omdat het te laat is om een ​​strategie te volgen die eenvoudig verdere dalingen in winst of markt voorkomt delen. Het is ook te laat voor zware investeringen en hogere kredietlijnen. Het is tijd om te bepalen wat er mis is gegaan, wat kan worden gered en wat economisch zinvol is.

Van 2006 tot 2011 verloor Schlecker ongeveer 6 miljoen klanten en verloor vervolgens nog eens 2 miljoen in 2011 (Wirtschaftswoche und GfK). Dit was niet omdat de klanten van wat ooit de grootste drogisterijketen van Europa was, plotseling geen shampoo, tandpasta of zeep nodig hadden; integendeel, velen kozen ervoor om te winkelen in de veel leukere winkels van de concurrentie (Rossmann en Mueller), terwijl ongeveer 25 procent naar de Duitse discountwinkels Aldi en Lidl ging. De goedkope supermarkten van Duitsland staan ​​bekend om hun extreem lage prijzen en goed management.

Hoe heeft de achteruitgang van Schlecker zich ontwikkeld? Wat leidde ertoe dat Anton Schlecker zijn imperium rechtstreeks failliet zag gaan? De winkels van Schlecker waren ooit de vriendelijke buurtdrogisterijen waar mensen na het werk gingen omdat ze niet konden krijgen wat ze nodig hadden bij de discounters of omdat het op weg was naar huis. Dit klantmodel verklaart waarom Schlecker de drogisterij was met de kleinste winkelwagentjes (Hamburger Abendblatt 30.01.2012). De winkels van Schlecker zijn tegenwoordig echter zeer kleine winkels met halfvolle schappen. De verlichting is slecht, kartonnen dozen liggen op de vloer en veel van de winkels zijn vuil.

Zes jaar van voortdurende achteruitgang zonder zichtbare of positieve veranderingen in de strategie van de winkels kunnen wijzen op ernstige managementfouten. Ofwel was het management niet in staat om tegenmaatregelen te nemen toen de daling voor het eerst verscheen, of waren de maatregelen die zij namen de verkeerde. Laten we eens kijken wat er de afgelopen zes jaar is gebeurd.

De wortels van de crisis lagen in de vastberadenheid van Anton Schlecker om het aantal winkels te vergroten en de prijzen te verlagen. Hoewel Schlecker miljoenen verloor, opende hij steeds meer winkels. Veel Schlecker-winkels waren zo dicht bij elkaar dat ze elkaars verkoop kondennibaliseerden.

Het verlagen van prijzen is logisch en de kopers van Schlecker hebben de reputatie zeer agressief te zijn tegenover leveranciers, wat een onderdeel van hun werk is. Hoewel de prijzen primair de aandacht kregen, ontbraken andere belangrijke details. Donkere, drukke winkels met zeer strakke gangpaden betekenen klanten die binnenkomen, vinden wat ze nodig hebben en zo snel mogelijk vertrekken. Terwijl andere discounters en ketens de afgelopen tien jaar hun focus op de klant hebben vergroot, deed Schlecker dat niet. Andere winkels hebben het aantal lampen in hun winkels verdrievoudigd, hun gangpaden verbreed, hun plafonds wit geverfd en muziek toegevoegd. Als gevolg hiervan brachten klanten soms uren door in de winkel. Niemand zou vrijwillig uren doorbrengen in een kleine Schlecker-winkel. Ze richtten zich alleen op gemak en prijs en liepen achter toen de concurrentie een aangename winkelervaring creëerde.

Nieuws over lage lonen en slechte behandeling van werknemers heeft ook het eens positieve imago van Schlecker aangetast. Sommige winkels hadden geen toiletten voor de werknemers of een telefoon voor noodgevallen. De vakbond Verdi heeft Anton Schlecker aangeklaagd voor het betalen van zijn werknemers minder dan zij zouden moeten worden betaald (FAZ 26.03.2012) (FAZ 14.03.2012) of het niet betalen van werknemers voor ziektedagen. Dit beleid moest een negatief effect hebben op de motivatie van de werknemers van Schlecker, maar zelfs de klanten stemden overeen met het reeds onderbetaalde personeel door de winkels te vermijden.

Ondanks de inspanningen van agressieve kopers waren de goederen van Schlecker vaak duurder dan de concurrentie, die, in combinatie met de “klantonvriendelijke” winkels, de verkoop verder aantaste. Een dvd-verhuurwinkel of een benzinestation verkopen misschien ijs voor drie keer de prijs van een supermarkt, maar hun verkoop wordt gedreven door het gemak van het combineren van de aankoop van ijs met een aankoop van gas. De prijsstrategie van Schlecker leidde ertoe dat sommige producten uiterst onrendabel waren, terwijl andere zelden werden verkocht (FAZ 29.02.2012). Onrendabele producten werden niet of te laat stopgezet. Aldi en Lidl hebben een zeer ervaren productmanagementteam dat alleen datgene samenstelt wat winstgevend is en onrendabele producten zeer snel vervangt. Het inhuren van enkele ervaren managers kan een oplossing voor het probleem zijn, maar alleen als het topmanagement het productmanagement de vrijheid geeft om zelf te beslissen. Deze strategie zou een ander probleem hebben aangepakt, namelijk dat veel algemeen benodigde goederen niet beschikbaar waren in de winkels van Schlecker, wat resulteerde in ontevreden klanten die minder snel zouden terugkeren dan wanneer de winkel zou hebben wat ze nodig hadden. Schlecker had een ernstig probleem met te weinig nuttige goederen in de schappen, te veel goederen die niet bruikbaar waren en te veel lege schappen (FAZ 14.03.2012). Het niet hebben van de goederen die klanten nodig hebben, tast de gemaksstrategie aan, omdat het laatste wat een klant die op weg is naar huis van zijn werk wil, twee stops moet maken voor één item.

Veel Schlecker-winkels bevinden zich in kleine dorpen en deze winkels zijn vaak niet erg winstgevend of nauwelijks break-even. In deze dorpen is Schlecker soms de enige winkel, en het is belangrijk dat het de meest noodzakelijke items voor de gemeenschap levert. Het is ook het centrum van communicatie voor de dorpelingen, dus het kan de winkeltijd verlengen als de winkel comfortabel is. Deze winkels hebben echter zeer kleine winkelwagentjes en een beperkte selectie. De klanten, vaak oudere mensen die niet ver kunnen gaan, kopen kleine hoeveelheden maar regelmatig. Door naar deze dorpen te rijden en klanten hun mening te vragen, ontdekte een medewerker van Turnaround Management Society dat de klanten meer zouden kopen als Schlecker naast medicijnen, zoals basisboodschappen, boeken, wijn, drankjes en dvd’s, andere goederen zou leveren. Als Schlecker deze goederen in landelijke regio’s zou leveren, zouden ze winstgevender kunnen zijn, klanten kunnen winnen en een belangrijke service aan deze gemeenschappen kunnen bieden. Om tegemoet te komen aan de behoefte van de gemeenschap om informatie uit te wisselen, zouden ze zelfs verse koffie kunnen aanbieden.

Een andere reden voor de crisis is de hoge huurprijs in sommige gebieden; in dit geval kan Schlecker profiteren van de worstelende economie, omdat het een kans heeft om opnieuw te onderhandelen over de huurprijzen. Volgens de Duitse wet kan de curator huurovereenkomsten opzeggen met een opzegtermijn van drie maanden, zelfs wanneer de periode van het oorspronkelijke contract niet is verstreken.

Het primaire probleem – de bron van de talloze problemen die tot nu toe zijn vermeld – is het topmanagement van het bedrijf, Anton Schlecker. Schlecker heeft de reputatie kritiek niet goed of serieus te nemen. Hij en zijn vrouw Christa hebben de neiging het rijk te besturen met een imperiale managementstijl, en de goede bedoelingen en frisse kijk op werknemers werden niet als constructief beschouwd of serieus genomen (Manager Magazin 4 | 12). Schlecker leidde het bedrijf autocratisch en accepteerde niet veel vragen of suggesties van het middenmanagement. Uiteindelijk (wat het bedrijf lijkt te naderen) verloor Schlecker miljoenen.

Het is interessant dat de Schlecker-dochterondernemingen in andere landen dan Duitsland winstgevend zijn, wat een discussie zou kunnen openen over culturele invloeden of verschillen in de manier waarop de dochterondernemingen worden geleid. Mijn suggestie is echter, in overeenstemming met de International Turnaround Management Standard (ITMS), een geleid systeem om een ​​bedrijf uit een crisis te leiden, dat, aangezien het bedrijf goed op weg is naar insolventie, de winstgevende delen van het bedrijf worden verkocht het financieren van de herstructurering van de door crisis geschudde delen van het bedrijf kan een laatste redmiddel zijn. Het ITMS laat zien dat deze strategie kan leiden tot een succesvolle ommekeer.

In maart 2012 kwamen de accountants van PricewaterhouseCoopers (PwC) tot de conclusie dat het voor Schlecker moeilijk zal zijn om investeerders te vinden, omdat te veel winkels niet rendabel zijn. De curator heeft 40 procent van de winkels gesloten en elf duizend werknemers ontslagen. PwC gelooft echter niet dat het bedrijf alleen op deze manier de ommekeer kan maken.

Schlecker is verre van een risicovrije investering vanwege de behoefte aan verandering met een eigenaar die verandering vermijdt. De winkels moeten naar een hoger niveau worden getild door investeringen in meubels en reclame. Een naamswijziging, gezien het ernstig beschadigde imago van het bedrijf, zou extra miljoenen kosten. Terwijl het ontslaan van elfduizend werknemers het bedrijf onmiddellijk geld zou besparen, zouden ontslagbeschermingsclaims de balans van het bedrijf nog jaren aantasten.

Er is één manier om de investering voor externe investeerders lucratiever te maken. Een overdrachtsbedrijf dat door de zestien Duitse staten wordt gefinancierd, zou beleggers van deze claims kunnen redden en meteen een positieve cashflow mogelijk maken. Een dergelijk overdrachtsbedrijf zou echter ongeveer € 70 miljoen nodig hebben om de werknemers gedurende zes maanden 80 procent van hun salaris te betalen, naast baantraining om hen voor te bereiden op andere vacatures. In Duitsland, net als in andere landen die banken hebben gered tijdens de financiële crisis van 2009, is de regering gevoelig voor de noodzaak om falende bedrijven te ondersteunen, hoewel het nemen van deze actie aan de Duitse staten ligt. Schlecker is aanwezig in alle Duitse staten, dus ze kunnen allemaal de last dragen van het verhogen van de € 70 miljoen. De waarschijnlijkheid dat dit soort gecoördineerde acties zich voordoen, is echter twijfelachtig.

Het is de manier van een vrije economie om bedrijven te laten falen als ze niet concurrerend blijven en om andere bedrijven hun marktaandeel te laten overnemen. Om dat marktaandeel te bedienen, huren de overlevende bedrijven meer mensen in, zodat banen niet verloren gaan zolang de markt niet krimpt of technologische vooruitgang de banen niet overbodig maakt. Toch kan een efficiënt bedrijf een groter marktaandeel bedienen met minder werknemers dan een falend bedrijf.

Ik ben van mening dat Schlecker kan worden gered, hoewel het al te laat is voor ingrijpende veranderingen in het bedrijf en het bedrijf de wet moet gebruiken om een ​​eerlijke overlevingskans op lange termijn te hebben. De ideeën in dit artikel zijn uitgangspunten. Het lijdt geen twijfel dat deze zaak een perfect voorbeeld is van een bedrijf dat wordt gerund door een koppige oprichter die ooit in succes zwom maar niet de juiste persoon is om het bedrijf uit de crisis te leiden. Geen enkele topmanager, hoe aanvankelijk succesvol ook, kan elke situatie perfect aan, maar er is een ervaren expert die elke situatie kan aanpakken. Een dergelijke consultant naar het bedrijf laten kijken, feedback krijgen en helpen op operationeel niveau is geen teken van zwakte; het is goed management.

[ad_2]

Source by Christoph Lymbersky