Partnerschappen – Acht lessen die we kunnen leren van de Brexit

[ad_1]

Op 23 juni nam het Britse publiek een onverwachte en dramatische beslissing die niet alleen de weg heeft gebaand voor een minder dan vriendelijke scheiding van de EU, maar ook een kloof tussen de partnerlanden van het Verenigd Koninkrijk. Deze beslissing is een voorbeeld van partnerschapsrelaties, hoe groot of onbeduidend ook.

Partnerschappen zijn ingewikkeld. Als de fundamenten niet solide zijn, leg je het pad vast naar de ultieme ineenstorting. Welke lessen kunnen we dus trekken uit recente gebeurtenissen en hoe kunnen we onze eigen Brexit-samenwerkingscrises voorkomen?

8 lessen die we van Brexit kunnen leren

1 Blijf gefocust op het ultieme doel

Toen de grondleggers, Monnet en Schumann, droomden van een verenigd Europa, was hun droom een ​​Europa waar geen enkel land de wapens zou kunnen opnemen tegen een ander. De herinnering aan het bloedbad van de oorlog was rauw en sterk genoeg voor zes Europese landen om samen de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal te vormen die zich ontwikkelde tot de Europese Economische Gemeenschap.

Snel vooruit 40 jaar en onder Jacques Delors evolueerden de 12 Europese lidstaten naar de interne markt, waardoor het vrije verkeer van goederen, diensten, kapitaal en arbeid aan de visie werd toegevoegd. Dit zou evolueren naar een regeling voor gedeelde diensten als geen ander en zich in de loop van de tijd over 28 landen verspreiden.

Een grote visie in principe, maar moeilijk te realiseren in de praktijk, vooral omdat de vier vrijheden het best zouden bestaan ​​in een omgeving waar taal, soevereiniteit en identiteit ondergeschikt waren aan het ideaal van een Europa met één laag zonder de dreiging van oorlog.

Een visie belichaamt het ultieme doel en kost tijd om te bereiken. Partners aan de visie zullen een reeks strategische plannen bedenken, elk met tussentijdse doelen, die allemaal gericht zijn op de ultieme visie. Dit is waar de dromen van de oprichters beginnen te verschillen van verwachtingen die zich in de loop van de tijd ontwikkelen. De strategieën omvatten het opgeven van een niveau van controle. Dit moet worden verdiend door vertrouwen; geen blind vertrouwen, maar vertrouwen dat steeds opnieuw wordt verdiend en gecommuniceerd. Gebrek aan communicatie, ruzie en slechte publiciteit kunnen het hele proces gemakkelijk beschadigen.

Voor sommigen was de EU daarbuiten en afgezien van meestal negatieve publiciteit in de kranten (om de verkoop te verhogen), werd Europa niet gezien als veel behalve het toestaan ​​van de sluisdeuren voor meer vreemdelingen om hun baan te komen zoeken. In de aanloop naar het referendum van 23 juni konden voorstanders van de eindstemming profiteren van het gebrek aan duidelijkheid over wat de EU doet door zich te voeden met de angst het nationale belang niet te beheersen.

Partners brengen hun eigen verwachtingen en ideologieën naar de Visie. Een zakelijk partnerschap kan een visie hebben op basis van de gepoolde middelen van twee of meer bedrijven die hun marktaandeel willen versterken. Een gemeenschapspartnerschap kan een visie hebben die het leven van individuen en gemeenschappen verbetert. In alle gevallen komt elke partner met zijn eigen verwachtingen aan tafel. Hoe bereiken ze de visie?

2 Agenda’s kunnen veranderen

Elke partner komt naar de tafel met een agenda. De zichtbare items worden op de tafel gelegd, maar sommige blijven verborgen. Agenda’s veranderen ook wanneer de omstandigheden voor partners veranderen. Deze kunnen financieel, management en sociaal zijn. Het VK heeft de reputatie vooraan op de agenda te staan, zelfs wanneer het op gespannen voet staat met de andere Europese mogendheden. In 1984 vocht Margaret Thatcher met succes voor een betere financiële regeling en in de jaren 1990 slaagde John Major erin het VK uit te sluiten van het sociale hoofdstuk van het Verdrag van Maastricht. Deze illustreren de relatie tussen het VK en onze Europese partners en verklaren de opmerkingen over het minder dan gelukkige huwelijk en de verwachte rotsachtige scheiding.

Agenda’s ondersteunen de behoefte. Voor elk land is er een geïdentificeerde behoefte om in de Unie te zijn. Frankrijk wilde naoorlogs West-Duitsland benutten. Groot-Brittannië wilde de economische achteruitgang stoppen.

In de wereld van partnerschappen is het van vitaal belang dat elke partner zijn agenda bekendmaakt om het vertrouwen op lange termijn te bevorderen. Helaas is dit niet altijd het geval en kunnen partners de echte reden achterhouden dat ze geïnteresseerd zijn in het partnerschap. Zonder de nodige zorgvuldigheid zouden partners zich aan het verkeerde eind van een vijandige situatie kunnen bevinden of in een financiële strijd terechtkomen omdat ze zich niet bewust waren van de intentie van een partner om de samenwerking voor persoonlijk gewin te gebruiken.

3 Bouw partnerships op met een solide basis

Net als het verhaal van de dwaze bouwers die hun huizen op het zand hebben gebouwd, vallen partnerschappen die op holle fundamenten zijn gebouwd, bij het eerste teken van tegenspoed gemakkelijk in elkaar. De Europese Economische Gemeenschap is gebouwd op de grondslagen van een sterke visie en waarden van een generatie die betrokken waren bij grote oorlogen. Gedurende de eerste 35+ jaar moesten de lidstaten alleen naar de Berlijnse muur kijken om aan een verdeeld Europa te worden herinnerd. Oktober 1989 was een belangrijke mijlpaal in de ontwikkeling van Europa, door het genezingsproces te starten en de basis te leggen voor een grotere, meer geïntegreerde Europese Unie.

De basis voor een goed partnerschap kan worden gemeten aan de hand van vertrouwen, betrokkenheid, waarden, filosofie en cultuur.

Zonder vertrouwen zou de EU de afgelopen 60 jaar niet het niveau hebben bereikt dat zij heeft bereikt. Zonder vertrouwen zou het niet zijn toegenomen van 6 naar 28 landen. Hoewel het vertrouwen hoog was binnen de tandwielen en wielen van de Europese besluitvormings- en administratiemachines, riep het niet noodzakelijkerwijs uit naar de massa.

Commitment is een interessant concept. Elk land kwam naar de tafel met hun eigen agenda die hen hielp bij het onderhandelen over hun engagement. Commitment werd getest bij elke mijlpaal die leidde tot de verdieping van de EU. Deze mijlpalen werden gemarkeerd door verschillende verdragen, ondertekend door de lidstaten. In 1991 onderhandelde het VK uit het sociale hoofdstuk van het Verdrag van Maastricht. Alle landen die sinds 1990 zijn toegetreden, moeten toetreden tot het Europese wisselkoersmechanisme (ERM) en de euro invoeren als onderdeel van een economische en monetaire unie (opnieuw een voorwaarde van het Verdrag van Maastricht). Een belangrijke stap in de verbintenis was de invoering van de Europese interne markt in 1993. Dit opende de deuren voor het vrije verkeer van goederen, kapitaal, diensten en personen, die verder werden versterkt door het wegnemen van fysieke barrières (waarbij de Schengenruimte onder de bevoegdheden viel). van de EU als onderdeel van het Verdrag van Amsterdam van 1997), waarmee de grenscontroles tussen de meeste lidstaten worden afgeschaft. Naarmate de Europese integratie zich verdiept, moeten de lidstaten hun engagement een stap verder uitbreiden, volgens sommigen, een stap verder van hun eigen soevereiniteit.

Als het gaat om partnerschappen, volgt commitment dezelfde weg. Partners komen overeen zich te committeren aan een overeengekomen agenda. Naarmate de tijd vordert, kan hen worden gevraagd om meer te plegen volgens een overeengekomen richting. Soms zijn de verwachtingen te hoog en beginnen partners zich terug te trekken. Op andere momenten hebben interne afleidingen, managementwijzigingen of koerswijzigingen invloed op de betrokkenheid bij samenwerkingsverbanden. De EU heeft het overleefd en is gegroeid ondanks constante veranderingen van de regeringen van de lidstaten en ondanks interne afleiding (bijv. Eenwording van het Duits). Het Britse referendumbesluit om de EU te verlaten is echter de eerste test voor het veranderen van richting.

De EU heeft een waardenverklaring waarin staat dat “de Unie is gegrondvest op de waarden van eerbiediging van de menselijke waardigheid, vrijheid, democratie, gelijkheid, de rechtsstaat en eerbiediging van de mensenrechten, inclusief de rechten van personen die behoren tot minderheden.” Daarin staat dat “deze waarden de lidstaten gemeen hebben in een samenleving waarin pluralisme, non-discriminatie, tolerantie, rechtvaardigheid, solidariteit en gelijkheid tussen vrouwen en mannen prevaleren”.

Het fundamentele principes van Britse waarden zijn onder meer: ​​democratie, rechtsstaat, individuele vrijheid, wederzijds respect en tolerantie voor mensen met verschillende geloven en overtuigingen, en deelname aan het gemeenschapsleven.

Hoewel deze waarden op elkaar lijken, is de EU-waardenverklaring sterker op sociaal gebied dan de Britse principes. Dit verschil is een aantal keren aangetoond en vormt nu het knelpunt met betrekking tot het vrije verkeer van personen. Het VK wil de stroom van mensen naar het VK beperken. De Britse principes zijn altijd enigszins in strijd geweest met de EU-waarden.

Deze waarden weerspiegelen verschillende filosofische benaderingen. Als eiland heeft het VK een natuurlijke barrière voor het vrije verkeer van personen. Het symboliseert ook de Britse soevereiniteit. Het Britse volk kan genoeg zeggen dat het genoeg is. Terwijl continentaal Europa geen natuurlijke binnengrenzen heeft en de geschiedenis van de mensen heel anders is.

Als het gaat om partnerschappen, moeten verschillende filosofieën / overtuigingen worden overwogen. Een organisatie gebaseerd op sociale rechtvaardigheid zal niet effectief werken met een investeringsbank. In de afgelopen 30 jaar zijn veel Britse productiebedrijven met een lange paternalistische basis onderweg gesloten, opgekocht en afgestoten of gesloten door investeringsbankiers die geïnteresseerd zijn in de monetaire waarde van het land.

Het succes van de EU is ongelooflijk, aangezien het zoveel verschillende culturen samenbrengt. Cultuur is ingebed in het tapijt van de Europese Unie, verrijkt met de vele gesproken en geschreven talen. Kijk binnen de cultuur van hoe de EU werkt, dan is het gemakkelijk om te zien waarom mensen in de war zijn. Het besluitvormingssysteem van de EU is complex en anders dan hoe het VK werkt. Als het anders is, willen mensen het niet weten totdat het hen beïnvloedt. Het was dus gemakkelijk voor de Brexiteers om het grote publiek verkeerd te informeren.

Een voorbeeld van de gevoeligheden van de EU-cultuur is wat er gebeurde bij het uitbreken van de crisis van de gekke koeienziekte. Ik was in Brussel de hele dag dat het hele ding uitbarstte. Crisisbijeenkomsten werden gehouden in Brussel en vergaderingen leken om de twee uur van de ene locatie naar de andere te gaan. Ik herinner me dat ik overdag verschillende keren cavaleristen over de ene naar de andere plaats in Brussel zag rijden. Absolute waanzin.

Net als landen heeft elke organisatie zijn eigen cultuur. Een organisatie met een cultuur van risicoaversie is heel anders dan een organisatie met een cultuur van creativiteit. Zelfs een partnerschap tussen eenmanszaken kan worden beïnvloed door hun persoonlijkheid. Twee mensen die controlefreaks zijn, zullen al snel te maken krijgen met problemen. Iemand die risico’s neemt, moet een compromis sluiten als hij wil samenwerken met iemand die moeite heeft om beslissingen te nemen.

Partnerships gebaseerd op vertrouwen, betrokkenheid, vergelijkbare waarden en filosofieën en compatibele culturen hebben een grote kans om de afstand te bewaren. Als een van deze funderingsstenen zou worden verstoord, zou de samenwerking rotsachtig kunnen worden. Van dit alles is vertrouwen het meest kwetsbaar. Breek vertrouwen en de rest zal vallen als een pak kaarten.

4 Formaliseer de overeenkomst

Het is niet alleen een overeenkomst, het is de basis voor uw partnerschap. De eerste iteratie moet niet alleen de verwachte voorwaarden omvatten, maar moet ook een duidelijk communicatieplan bevatten. Als de communicatie niet klopt, breekt het vertrouwen af ​​als mensen gedesillusioneerd raken wanneer dingen niet gaan plannen en ze voelen dat ze in het donker worden bewaard.

In de politieke arena wordt het zich ontwikkelende partnerschap tussen de Europese landen gekenmerkt door verdragen. Deze Verdragen omvatten wijzigingen in het besluitvormingsproces. Er is zelfs een Directoraat-generaal Communicatie. Zelfs een goed georganiseerde structuur zoals de Europese Unie is er niet in geslaagd effectief met het grote publiek te communiceren. Veel mensen in het VK die wisten dat hun middelen van bestaan ​​werden beïnvloed door de Europese Unie stemden om in de EU te blijven. Er zijn evenveel mensen die geen echt idee hebben hoe de EU hun leven beïnvloedt. Dit weet ik uit mijn dagen in een functie die de voordelen van het zijn in de Europese Unie bevorderde. Als er iets is, is de EU een doelwit van de pers geweest om bang te zijn voor de laatste inmenging in het voedsel dat we eten, of dat beslissingen worden genomen door niet-gekozen bureaucraten. Als u geen effectief communicatiemechanisme hebt, dat in de overeenkomst is vastgelegd, laat u een zwakte in het partnerschap open.

Ik vind het belangrijk om ervoor te zorgen dat communicatie deel uitmaakt van de oorspronkelijke overeenkomst op basis van onderzoek dat ik heb uitgevoerd met partnerschappen die al langer bestaan. Naarmate ze evolueerden, werden lessen getrokken. Van de wijzen kwamen de volgende aanbevelingen:

  • Zorg ervoor dat er vanaf het begin een schriftelijke en ondertekende overeenkomst is
  • Communicatieregelingen moeten expliciet in de overeenkomst worden vermeld
  • Articuleren wat er in het partnerschap wordt gebracht en wat niet (mensen, middelen, activiteiten)
  • Elke partner moet zich verbinden – en die verplichting moet in de overeenkomst worden verwoord (middelen, tijd, middelen).

Loop geen partnership aan puur op basis van vertrouwen. Zet alles op schrift, inclusief hoe u gaat communiceren, inclusief besluitvormingsstructuren en de reikwijdte van de samenwerking. U hoeft niet zo geavanceerd te zijn als de Europese Unie. Houd het in alle opzichten eenvoudig, maar luister naar de wijzen en bespaar uzelf en de stress van het partnerschap later.

5 Delen kost tijd

De weg naar integratie zou altijd lang duren, met een aantal jaren tussen elke update (verdrag). Afgezien van de praktische zaken, was het een verstandige zet om elke verandering in een bepaalde periode aan te brengen. Zelfs verordeningen en richtlijnen (overeengekomen beleidsimplementaties) omvatten een periode die elke lidstaat moet aannemen. Het is gemakkelijk te begrijpen waarom het tijd kost voor nationale structuren om wijzigingen aan te nemen die gericht zijn op het standaardiseren van systemen. Er is een hoge mate van complexiteit en verandermanagement die moet worden aangepakt voor succes.

Dus waarom haasten we ons om een ​​partnerschap met hoge verwachtingen op te zetten? We lijken te denken dat alles in zeer korte tijd kan worden bereikt. We kunnen zelfs vrijgevig zijn en onszelf 6 tot 12 maanden geven. Voordat je het weet, beginnen de tijdlijnen mis te lopen. Misschien is het omdat de fundamenten nog niet sterk genoeg zijn, maar het kan ook zijn omdat de partners het niveau niet wisten te kennen waarop ze hadden ingestemd met de partner. Een partnerschap kent vele niveaus. Het kan zo weinig zijn als een netwerkpartnerschap, of een waarin organisaties met elkaar samenwerken, of een waarin ze sommige van hun diensten integreren (achter in huis), of zelfs een volledige fusie.

Een partnerschap gebaseerd op het delen van middelen, systemen en processen kost tijd. Het is niet alleen een papieren oefening vertaald in actie. Mensen zijn erbij betrokken. Het kan betekenen dat banen moeten worden geherstructureerd, kennis van de branche moet worden gedeeld of klanten moeten worden gedeeld. Van partners wordt verwacht dat ze wat gras delen en zelfs wat opgeven. Dit is een omstreden gebied binnen de Europese Unie. Het Verenigd Koninkrijk heeft zich herhaaldelijk staande gehouden op het gebied van integratie. Een voorbeeld is de terugtrekking uit het wisselkoersmechanisme en bijgevolg de beslissing om het pond te behouden in plaats van de euro in te voeren. Het is belangrijk om vanaf het begin te overwegen wat wel en niet te maken heeft. Ga er niet van uit dat een partner later van gedachten zal veranderen.

Als partnerschappen te snel gaan, zal ten minste één partner weerstand bieden. Meestal duurt het maximaal drie jaar voordat partnerschappen een overeengekomen gedeelde service insluiten, tenzij er een overkoepelende verplichting is (bijvoorbeeld fusie). Soms betekent financiering of andere vereisten dat potentiële partners worden overgehaald om een ​​partnerschap te creëren. Ze werken tot een kunstmatige deadline, tegen die tijd beginnen ze nog maar wat grip te krijgen. Het probleem is niet de partners, het zijn de ongewoon hoge verwachtingen. Ik heb klanten die met anderen hebben samengewerkt om trainingsprogramma’s te delen en te promoten. Het is twee jaar geleden en ze hebben nog steeds problemen met het delen van trainers en lesmateriaal. Er zijn niet genoeg korte termijnwinsten behaald om voldoende vertrouwen te wekken en problemen van wantrouwen te overwinnen.

6 Geldbesprekingen – genoeg om het gesprek te beheersen?

Een ondernemer zei onlangs tegen mij dat hij die het geld controleert, de samenwerking beheert. Hij was in het verleden verbrand door enkele duistere partners. Als ik nadenk over mensen die ik ken die betrokken waren geweest bij partnerschappen die mis gingen, vormt geld de oorzaak van veel problemen (maar niet allemaal).

Een financieringsorgaan dat projecten van 12 tot 18 maanden financiert om de ontwikkeling van het partnerschap te vergemakkelijken, geeft hen niet voldoende tijd om te slagen. Ik kan ook een aantal partnerschappen opnoemen die samen zijn gekomen met financiering, een aantal kortetermijndoelen hebben bereikt, maar de partnerschappen namen af ​​toen de financiering stopte. Financiering was de belangrijkste drijfveer geweest.

Veel bedrijven gaan een partnerschap aan omdat ze een partnerschap als een investeringskans in hun bedrijf zien. Als het geen wederzijds voordelige regeling is, zal het niet lang duren voordat de scheuren zichtbaar worden. Er zijn twee hoofdscenario’s. De partner die het geld opneemt, kan de fondsen blijven behandelen als onderdeel van & # 39; hun & # 39; bedrijf, effectief misbruik maken van de afgesproken regeling. Als alternatief kan de partner die de fondsen levert, proberen het partnerschap te beheersen. Dit is waar veel zakelijke partnerschappen ongedaan worden gemaakt. Het geld controleert het partnerschap.

In de wereld van gemeenschapspartnerschappen kan de geur van financiering partners aan tafel brengen die, zodra de fondsen opdrogen, net zo snel verdwijnen als ze kwamen. Dit is een trieste reflectie op samenwerking tussen gemeenschappen die ik zowel in het VK als in Australië heb opgemerkt.

Hoe verhoudt dit zich tot de Brexit? Het belang van het VK in de EU is altijd economisch geweest. Lid worden in 1973 stopte de economische achteruitgang van het VK. De stad Londen is uitgegroeid tot een van de grootste financiële centra ter wereld. Parijs en Frankfurt vechten om de grootste financiële krachtpatser te worden na de Brexit-stemming, in de hoop banken en financiële investeerders weg te jagen van Londen. De financiële sector richt al zijn aandacht op de resterende EU-leden en verlaat Londen terwijl het naar een onzekere toekomst buiten het Europese blok gaat. Klinkt bekend?

7 Verandering is onvermijdelijk

Alle partnerships veranderen voor alle partners. Niemand komt vrij uit de gevangenis. Het is de mate en snelheid van verandering die partners bereid zijn te dragen die het succes van de samenwerking bepaalt.

De EU is een voorbeeld van incrementele verandering die gevolgen heeft voor alle leden vanaf het moment dat ze lid worden. In het geval van de EU werd de verandering doorgevoerd in de gemeenschap. Het duurde te veel jaren voordat Groot-Brittannië continentale bistro’s, wijn en eten aannam voor de ondergang van de vettige lepelcafés. Vakanties naar het continent vervingen jaarlijkse pauzes aan zee. Europa kwam dichterbij met slechts 20 minuten in de Eurotunnel voor mensen die naar Parijs of Brussel reizen.

De Gemeenschap voor Kolen en Staal evolueerde naar de Europese Economische Gemeenschap, die tegen de tijd dat Groot-Brittannië toetrad, door het gemeenschappelijk landbouwbeleid in boterbergen werd verstrikt. Alle veranderingen, beïnvloed door Margaret Thatcher’s nieuwe onderhandelingen over de financiële bijdrage van het VK, zagen een toename van structurele interventies zoals het Europees Sociaal Fonds en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling. Dit werden de financiële mechanismen voor het creëren en in evenwicht brengen van werkgelegenheid in heel Europa. Ik herinner me een regio in het Verenigd Koninkrijk die wilde bewijzen dat ze een zeer hoog niveau van sociale achterstand hadden, zodat ze in aanmerking konden komen voor een hoog percentage financiering uit Europa.

Het waren alleen financiële interventies die werden gebruikt om verandering te ondersteunen, maar ook normen. Hier liggen de talloze mythen, zoals de afschaffing van cocktailchips met garnalen, waar de realiteit was dat een nieuwe richtlijn werd geïntroduceerd om normen in de lidstaten met betrekking tot kunstmatige zoetstoffen met elkaar te verzoenen. Een gebrek aan begrip of egoïstische belangen bestendigde dergelijke mythen, sommige met de bedoeling de verandering te vertragen. Door de normen te harmoniseren, streeft de EU ernaar kwaliteit te stellen in heel Europa. Veel van deze normen zijn echter vastgesteld op gemene deler-niveaus, waarbij de normen van sommige landen hoger blijven dan de norm, waardoor andere landen een haalbaar niveau kunnen bereiken.

Het besluitvormingsproces van de EU is een geavanceerd systeem dat culturele en taalgrenzen overschrijdt. Er werken mensen en middelen met de juiste vaardigheden en capaciteiten om verandering te beheren met de steun van 28 landen. Instellingen zijn verdeeld over de landen om betrokkenheid te bevorderen. Het maakt gebruik van richtlijnen en verordeningen voor landen om mee te werken aan het veranderingsproces en erkent via richtlijnen dat het tijd kost om beleidsverandering op nationaal niveau in te bedden.

Een partnerschap op EU-niveau, hoewel geavanceerder, verschilt niet van een partnerschap op basisniveau. Verandering is onvermijdelijk. Iedereen moet bereid zijn om met verandering om te gaan, zelfs als dit groothandelsverandering betekent binnen het bedrijf of de organisatie van elke partner. Verandering komt met beslissingen die van invloed zijn op systemen en processen. Er zal weerstand zijn en er zullen waarschijnlijk mensen zijn die wachten om te profiteren van kansen om roet in het eten te gooien.

8 Aan alle goede dingen komt een einde

Tenzij een partnerschap tot een fusie leidt, zullen partnerschappen tot een onvermijdelijk einde komen. Omdat de EU nog dichter bij integratie komt, heeft het VK besloten van de carrousel af te stappen. Dit is niet verwonderlijk voor een land dat zijn soevereiniteit waardeert. Het VK kan het spel slechts zo lang spelen voordat het zijn positie moet compromitteren. Het is altijd opgekomen aan de besluitvormingstafel; soms alleen. Het zal geen grote verrassing zijn als andere landen ook aan de vooravond staan ​​van het besluit om hun betrokkenheid terug te draaien wanneer zij worden geconfronteerd met het besluit van verdere integratie.

Dit is het verhaal van een partnerschap dat te groot werd en te diep wilde gaan. Als de EU op 12 of 15 leden was gebleven, zou de verdieping van de EU misschien veel sneller zijn gebeurd met een billijk evenwicht tussen economieën. In plaats daarvan leidde snelle groei tot een grotere verplaatsing van mensen naar werk in andere landen, wat zorgde voor lokale werkgelegenheid in die landen.

Partnerschappen hebben een doel. Zodra dat doel is gediend, of wanneer er een alternatief komt, komt de tijd om het partnerschap te ontmantelen. Dat is tenzij het partnerschap zich uitstrekt tot een fusie. Een ander voorbeeld wanneer een partnerschap eindigt, is vanwege een onoplosbaar conflict, vooral wanneer het vertrouwen onherroepelijk breekt. Sommige partnerschappen kunnen worden gered door een objectieve kijk te hebben op wat er gebeurt in de levenscyclus van het partnerschap en te identificeren wat er kan worden gedaan om weer vooruit te gaan. Het is onvermijdelijk dat vier van de vijf strategische allianties en partnerschappen mislukken .

80% is een hoog uitvalpercentage. Bijdragen hieraan is dat zeer weinig mensen, bedrijven en organisaties echt een proces doorlopen om vast te stellen of het partnerschap waarschijnlijk zal slagen of mislukken. Voor velen vormen onderbuikgevoelens of bestaande relaties de basis voor de oprichting van het partnerschap. Er kan een business case zijn, maar geen echt begrip van de dagelijkse nuances en mechanismen van partnerschappen. Er is niets te meten tijdens het partnerschap dat problemen identificeert en oplossingen mogelijk maakt op basis van een goed begrip van de dynamiek van het partnerschap. Als 80% van de moeite zou worden gestoken in het begrijpen van partnerschappen, om objectiever te zijn over de risico’s en om ervoor te zorgen dat het project een solide basis heeft VOORDAT er contracten worden ondertekend, zou het aantal mislukkingen binnen de eerste vijf jaar aanzienlijk verminderen.

[ad_2]

Source by Pat Grosse